Bonne gouvernance : Placer les entreprises familiales sur la voie de l’efficience

Bien souvent, la réussite d’une entreprise familiale repose sur des politiques internes, en particulier des pratiques relevant de la bonne gouvernance. Le Mauritius Institute of Directors et PwC Maurice se sont penchés sur la question.

SHEILA UJOODHA
(CEO DU MIOD)

Le Mauritius Institute of Directors (MIoD) et PwC Maurice viennent de rendre publique leur étude sur la bonne gouvernance des entreprises familiales. Intitulée Effective and sustainable good governance practices of family businesses, elle a pour objectif de donner des pistes de réflexion et des conseils sur la bonne gestion de ces compagnies.

ARIFF CURRIMJEE
(DIRECTEUR DE LE
TRICOT)

Pivot des économies mondiales, les entreprises familiales font face à des challenges comme la réticence de leurs membres à intégrer des cadres externes, le manque de communication ou encore la politique salariale.

«Il est clair que tout entrepreneur qui désire pérenniser l’activité de son entreprise doit s’y préparer. Il ne s’agit pas seulement de stratégie ou de vision, mais de prévoir sa succession managériale et de mettre en place une bonne gouvernance. Dotée de forces uniques, l’entreprise familiale donne un avantage concurrentiel déterminant qui peut néanmoins se transformer en faiblesse, lorsque les dispositions nécessaires ne sont pas prises à temps», observe la CEO du MIoD, Sheila Ujoodha.

JULIEN TYACK
(ASSOCIÉ À PWC MAURICE)

Lui-même issu d’une famille d’entrepreneurs, Arif Currimjee, directeur de Le Tricot et Non-Executive Director de plusieurs compagnies du groupe Currimjee, est d’avis qu’il faut avoir une approche cartésienne et réaliste sur le fonctionnement d’une entreprise familiale, notamment d’un point de vue méritocratique.

«C’est une perception qui est certainement ancrée dans la réalité. Au cours des deux premières générations d’une entreprise familiale, on s’attend presque à ce que les membres de la famille travaillent dans l’entreprise de leurs parents, même s’ils ne sont pas nécessairement les plus qualifiés. Toutefois, au cours des générations suivantes, à mesure que l’entreprise se professionnalise et que la famille s’agrandit, les critères selon lesquels les membres de la famille sont employés dans l’entreprise deviennent d’une importance capitale», fait-il ressortir.

Selon Arif Currimjee, il est primordial que la compagnie dispose d’une politique de recrutement intra- et extra-familiale. «Qui peut postuler et quel est le processus de sélection ? Comment seront-ils évalués en tant qu’employés ? Quelles sont leurs perspectives de carrière. Toutes ces questions doivent être pensées. Dans certaines entreprises, les membres de la famille ne se voient offrir que des possibilités de formation et non un emploi permanent. Dans d’autres, on les décourage de postuler en leur imposant des conditions d’admissibilité très strictes ou des plans de carrière limités. D’autres encore encouragent activement les membres qualifiés de la famille à postuler, car leur objectif est que l’entreprise continue d’être gérée par des membres de la famille», développe Arif Currimjee. Avant d’ajouter dans la foulée que «chaque entreprise a des valeurs et des objectifs différents, ce qui entraîne des politiques différentes en matière d’emploi des membres de la famille. Ces politiques doivent être clairement communiquées à toutes les parties prenantes : le conseil d’administration, la direction, les employés, les investisseurs et la famille. Chacun peut alors s’engager dans l’entreprise en sachant à quoi s’attendre».

La question de l’actionnariat

Pour sa part, Julien Tyack, associé de PwC Maurice, fait remarquer que beaucoup de nos entreprises familiales ont ouvert leur actionnariat. Mais le caractère familial de cet actionnariat reste un élément de contexte indissociable de l’entreprise elle-même. «Même nos gros conglomérats locaux, ceux cotés en Bourse, ont maintenu un modèle de valeur familiale qui continue de présider les grands choix stratégiques qui guident leurs actions. La vision à long terme est dans l’ADN de ces entreprises, dont l’existence même s’exprime en termes de génération familiale, incarnant agilité et continuité autour d’une perspective entrepreneuriale. Mais aussi un désir profond d’aller de l’avant, se réinventer et dans le même temps identifier des points d’amélioration nécessaires. Cette envie de s’améliorer a certainement pris de l’ampleur ces dernières années», soutient Julien Tyack. À noter qu’environ trois quarts des 100 plus grosses entreprises à Maurice sont des structures familiales ou ont un lien familial fort.