Manager le changement

u003cpu003eTrop souvent lu0026rsquo;on confond vitesse et direction. Ce nu0026rsquo;est pas parce que la direction sait quoi changer et quu0026rsquo;elle informe ses équipes ou plutôt dicte à ses collaborateurs quu0026rsquo;à partir de maintenant ils feront cela comme ceci, et quu0026rsquo;ils doivent su0026rsquo;y appliquer maintenant, que le changement su0026rsquo;opèreu0026nbsp;! Et force est de constater quu0026rsquo;agir ainsi est encore trop souvent la méthode utilisée en entreprise, comme dans nos maisons. Pour quu0026rsquo;un changement su0026rsquo;opère, il est essentiel de créer les conditions de la transition vers lu0026rsquo;état final désiré, bien plus que de savoir où il faut arriver. Sinon, vous avez les mêmes u0026laquo;u0026nbsp;vieillesu0026nbsp;u0026raquo; mentalités parachutées pour faire de nouvelles choses. Autrement dit, rien ne changeu0026nbsp;!u003c/pu003eu003cpu003eBien souvent, les dirigeants su0026rsquo;efforcent du0026rsquo;établir des mesures pour le changement, avant même que lu0026rsquo;effort de changement ne soit entrepris. La raison étant que les collaborateurs doivent bien comprendre que tel changement, cu0026rsquo;est du sérieuxu0026nbsp;! Penser ainsi cu0026rsquo;est se tromper. La mesure ne produit que lu0026rsquo;amélioration dans les paramètres déjà connus. Penser le changement en termes de comment le mesurer cu0026rsquo;est réfléchir dans un vacuum, ou penser dans le cadre même du contexte que lu0026rsquo;on maîtrise. Et cela veut donc dire apporter seulement de petits ajustements ou modifications au lieu de chercher les idées innovantes et à forte valeur ajoutée.u003c/pu003eu003cpu003ePour quu0026rsquo;un changement réussisse en entreprise, donner accès au u0026laquo;u0026nbsp;Pourquoiu0026nbsp;u0026raquo; et au u0026laquo;u0026nbsp;Quoiu0026nbsp;u0026raquo; du changement est absolument requis. Moins les collaborateurs comprennent, plus ils résistent au changement. Cela a lu0026rsquo;air si simple et pourtant, les exemples du0026rsquo;absence de communication des dirigeants sur ces 2 conditions, sont très courants. Sans doute parce que les dirigeants ont eux-mêmes souvent du mal à maîtriser des outils du0026rsquo;analyse et de prises de décisions stratégiques. Il est plus courant de rencontrer des Managers qui nu0026rsquo;ont aucune maîtrise de méthodes du0026rsquo;analyse pour identifier les changements majeurs dont lu0026rsquo;entreprise a besoin, plutôt que de rencontrer ceux qui ont une pratique réelle de ces outils (tels le PEST+ ou le 7S par exemple). Certes, beaucoup ont lu sur ces points, dans le passé. Demandez à un chef de département su0026rsquo;il peut faciliter et produire une analyse de son département à partir de ces outils et vous constaterez beaucoup de réactions paniquées. Il faut souvent rémunérer des consultants à prix du0026rsquo;or pour faire un travail que tout dirigeant lambda devrait être à même du0026rsquo;accomplir. Combien du0026rsquo;opérations u0026laquo;u0026nbsp;business planu0026nbsp;u0026raquo; inspirent de vraies paniques aux Senior Managers qui ont trois mois pour soumettre à leur Board un état des lieux et des lignes stratégiques, et qui ne savent pas comment su0026rsquo;y prendreu0026nbsp;! Et combien de ces opérations se réfléchissent au sein du0026rsquo;une équipe où la conformité règne, et où la seule diversité réside dans la couleur des cravates.u003c/pu003eu003cpu003eCe nu0026rsquo;est pas parce que des posters de vision et de valeurs su0026rsquo;affichent sur les murs que les comportements et les mentalités se transforment. Les collaborateurs font souvent lu0026rsquo;expérience de recevoir u0026laquo;u0026nbsp;tout cuitsu0026nbsp;u0026raquo; de tels messages sans pouvoir être engagés dans le processus de leur définition. Leur engagement se limitant seulement à recevoir positivement lu0026rsquo;information déjà concoctée par une poignée du0026rsquo;élus. Cu0026rsquo;est dommage, car il ne manque pas de méthodes pour capturer lu0026rsquo;imagination, le savoir et les intuitions des collaborateurs et redéfinir ensemble les racines de la culture de lu0026rsquo;entreprise. Par cette approche, la direction peut libérer engagement, confiance et connaissance chez tous, avant même que les changements ne se définissent et su0026rsquo;opèrent. En fait, le principe du0026rsquo;implication des collaborateurs dans une réflexion sur les enjeux du0026rsquo;entreprises et ses réalités actuelles est souvent vécu comme une situation dangereuse et menaçante par les dirigeants. Le point de vue étant que les collaborateurs sont du0026rsquo;emblée trop négatifs, ne pourraient réfléchir constructivement les réalités de lu0026rsquo;entreprise et se perdraient à remonter leurs problèmes actuels. Il est donc bien plus confortable pour la direction de ne pas su0026rsquo;engager dans un processus risqué, et de définir leurs stratégies en lieu clos et petite équipe conformiste. En fait, les processus sont aussi bons que le modèle auquel ils se rattachent. Il existe de vraies méthodologies constructives pour créer, à tous les échelons de lu0026rsquo;entreprise,u0026nbsp;la conscience que le changement est vital et que cela doit passer avant tout par une transformation des mentalités de chacun et des comportements, puis des systèmes et des structures du0026rsquo;entreprise. La création de cet état du0026rsquo;u0026nbsp;u0026laquo;u0026nbsp;awarenessu0026nbsp;u0026raquo; chez tous est la grande condition de succès du changement. Vous aurez beau savoir où aller, et pointer du doigt sur la destination, ou pousser les gens sur le chemin, cela ne fait pas le chemin, et cela ne crée pas, maintenant, chez chacun, lu0026rsquo;envie de marcher. Vous pourrez toujours direu0026nbsp;:u0026nbsp;u0026laquo;u0026nbsp;que celui à qui cela ne plaît pas quitte la routeu0026nbsp;!u0026raquo; ou vous satisfaire que beaucoup avancent u0026laquo;u0026nbsp;sans tapageu0026nbsp;u0026raquo; pour croire que cu0026rsquo;est bon. Ces attitudes ne sont pas effectives. Manager le changement, cu0026rsquo;est manager la dimension humaine du changement.u003c/pu003eu003cpu003eLu0026rsquo;objectivité du changement (pourquoi et quoi) est seulement la première des conditions. Et elle devient une vraie énergie de transformation uniquement si lu0026rsquo;entreprise utilise une méthode qui permet du0026rsquo;associer lu0026rsquo;imagination, la connaissance et lu0026rsquo;envie des collaborateurs pour réfléchir aux enjeux de lu0026rsquo;entreprise et transiter vers une nouvelle réalité. u0026laquo;u0026nbsp;Doucement, doucementu0026nbsp;u0026raquo; disait Talleyrand à son cocher, u0026laquo;u0026nbsp;je suis presséu0026nbsp;!u0026nbsp;u0026raquo;.u003c/pu003e