Dr Nadiir Bheekhun : «Air Mauritius ne doit pas devenir un transporteur low-cost»

Consultant pour la gestion stratégique de l’aviation, la chaîne de valeur aérospatiale et le commerce international, le Dr Nadiir Bheekhun fait remarquer que l’impact de la crise sur le transport aérien est sans précédent puisque ce secteur n’a pas encore retrouvé son niveau d’activité d’avant la crise. Dans le cas de Maurice, alors qu’on essaie de relancer le secteur touristique, il est primordial d’établir une connexion tripartite aéroport-compagnie aérienne-tourisme. Concernant la situation d’Air Mauritius, le Managing Director d’Aeronad Group observe que beaucoup de fonds ont été injectés jusqu’ici dans la compagnie aérienne nationale et qu’il s’agit désormais d’aller plus loin que la simple redéfinition de son business model et de son business plan.

Toutes les grandes crises, comme le choc pétrolier des années 1970, ont entraîné des changements majeurs dans le secteur aérien. Le choc pétrolier a débouché sur la libéralisation du ciel, et les années 2000 ont vu l’envolée des low-cost et les contraintes de sûreté dans les aéroports. Quelles pourraient être les conséquences de long terme de la crise actuelle ?

Contribuant à hauteur de 2 700 milliards de dollars à l’économie mondiale (3,6 % du PIB), selon les chiffres de l’Association internationale du transport aérien (IATA), le transport aérien est un secteur majeur qui a été durement touché par cette pandémie. Bien que le transport aérien ne représente qu’une faible part du PIB, il est pourtant un élément vital d’une économie. Il est lié aux activités d’autres segments connexes tels que la fabrication et l’entretien des avions, les aéroports, les compagnies aériennes et le développement du capital humain, qui sont considérés collectivement comme l’industrie aéronautique. Au niveau mondial, environ 65 millions d’emplois dépendent de l’industrie aéronautique, dont 2,7 millions d’emplois dans les compagnies aériennes. Cette industrie est de la plus haute importance pour la prospérité économique et le développement stratégique de nombreux pays et elle joue un rôle irremplaçable dans le système de transport mondial. On constate également que le transport aérien a toujours fait preuve de résilience face aux crises : le choc pétrolier de 1979, la première guerre du Golfe, les attentats du 11 septembre, le SRAS de 2003, la crise financière de 2008. À titre de comparaison, il a fallu en moyenne un peu moins d’un an pour retrouver le niveau d’activité d’avant crise et cinq ans pour retrouver la trajectoire ascendante d’avant crise pour chacune de ces périodes. Cette fois, l’ampleur de la chute de l’activité et sa durée sont sans précédent, puisque après 18 mois, le transport aérien n’a pas encore retrouvé son niveau d’activité d’avant la crise, les vols intérieurs reprenant progressivement. Au cours des trois premiers mois de restrictions sévères des voyages, l’IATA a identifié 25 millions d’emplois dans l’aviation comme étant menacés. La principale incertitude demeure au niveau du retour à la normale du trafic long-courrier. Le nombre de connecting hubs pourrait éventuellement devoir être réduit afin de préserver les marchés clés de l’aviation. Je constate que l’industrie mondiale du transport aérien évolue vers une douzaine de compagnies : trois aux États-Unis, trois en Chine, trois dans le Golfe et trois en Europe. De toute évidence, quelques petites compagnies nationales ou régionales graviteront autour de ces géants, sur des marchés de niche, grâce à des alliances clés. Deuxièmement, l’évolution des entreprises vers la tenue de conférences et de réunions en ligne devrait réduire la demande de voyages d’affaires. La catégorie des voyages d’affaires a depuis toujours été cruciale pour le secteur du trafic aérien, mais elle est aujourd’hui visiblement perturbée. Ce sera une conséquence à long terme. Un tel scénario signifie une perte de clients et de revenus précieux pour l’ensemble du secteur de l’aviation. Le glamour lié au voyage aérien semble également s’estomper. Néanmoins, je dois dire que la pandémie a également déclenché ou accéléré de nombreux développements de longue date dans l’aviation. Par exemple, de nombreux opérateurs aériens considèrent la crise de la Covid-19 comme une occasion d’accélérer la conversion de leurs flottes des anciens modèles aux plus récents. De même, les maintenance, repair and overhaul (MRO) s’orientent désormais vers la maintenance prédictive.

Même lorsque l’industrie du transport aérien était rentable, l’IATA avait souligné sa faiblesse structurelle globale. Comment les compagnies aériennes peuvent-elles renforcer leur résilience pour survivre aux défis futurs ?

Disposer de réserves de liquidités toujours plus importantes est évidemment la première et la plus importante des exigences pour faire face à toute crise à un stade précoce. Les bilans ne doivent pas être faibles, les liquidités doivent être maintenues à un niveau bas et la stratégie de tarification doit être une course à la compétitivité. Néanmoins, pour amortir les chocs futurs, les compagnies aériennes doivent saisir les occasions de surmonter leurs faiblesses structurelles respectives en suscitant une réflexion originale, radicale et innovante. Une nouvelle ère de l’industrie de l’aviation est sur le point de commencer, et les orientations clés pour renforcer la résilience des compagnies aériennes sont : l’intégration de la numérisation, la création d’alliances constructives et la promotion du dialogue avec les parties prenantes et les actionnaires, la mise en œuvre d’initiatives de durabilité environnementale, l’introduction du développement professionnel continu et l’adoption d’une gestion structurée des talents et de la planification de la succession.

Si ces cinq piliers ne sont pas mis en œuvre de manière appropriée dès aujourd’hui, la survie d’une compagnie aérienne est remise en question, si un défi futur se présente. Enfin, il va sans dire qu’avec la leçon tirée de la Covid-19, les managers des compagnies aériennes doivent accepter l’incertitude comme un facteur standard tout en sachant comment faire des plans à long terme pour réduire l’exposition aux risques et comment innover stratégiquement, s’adapter et émerger avec succès des chocs.

«Il est primordial d’harmoniser l’aviation et le tourisme» – Dr Nadiir Bheekhun

L’idée que chaque pays a un «God-given right» d’avoir une compagnie aérienne s’estompe. Cela dit, pourquoi est-il particulièrement important d’avoir une compagnie aérienne nationale pendant une telle crise ?

La baisse spectaculaire de la demande de transport aérien de passagers en raison de la pandémie et des mesures de confinement menace la viabilité de nombreuses entreprises de l’industrie aéronautique, avec des millions d’emplois en jeu. Alors que l’industrie aéronautique a souvent été la cible des politiques gouvernementales, la crise de la Covid-19 a précipité une nouvelle série de prêts, de garanties de prêts, de subventions salariales et d’injections de fonds propres, suscitant des inquiétudes quant à la concurrence et à l’utilisation efficace des ressources publiques. De nombreuses compagnies aériennes de renom – telles que Qantas, Lufthansa, Turkish Airlines, Air Canada et récemment South African Airways – ont été privatisées avant la pandémie, tandis qu’il existe des compagnies aériennes qui ont tendance à être nationalisées comme Kenya Airways et Air Seychelles en tant que compagnies aériennes détenues à 100 % par les États. Il existe également des options selon lesquelles les compagnies aériennes appartenant à l’État sont restructurées en connaissance de cause avec certains départements clés de l’organisation à subventionner pour optimiser les opérations, afin de réorganiser rapidement la société. Le différenciateur crucial est la qualité du leadership et de la gestion actuels ou futurs de cette compagnie aérienne à travers la hiérarchie. Une tendance récurrente dans les compagnies aériennes d’État est leur manque de capacité à faire face à la compétitivité. Il a été observé que les compagnies aériennes gérées par les gouvernements ont tendance à avoir des services de qualité inférieure, une efficacité opérationnelle médiocre et une attitude nonchalante à l’égard de l’expérience des passagers. Un transporteur national n’est une fierté que lorsque le pays peut se le permettre et qu’il est rentable pour sa population. Cela dit, une compagnie aérienne détenue par le gouvernement, mais autorisée à fonctionner comme une entité efficace et axée sur le profit peut très bien faire de telle sorte que le transporteur national joue un rôle important dans la construction de la nation et de l’identité nationale. L’aviation est certainement un catalyseur clé de nombreuses autres activités économiques comme le tourisme et le commerce mondial dans notre cas, tout en facilitant également les contributions sociales par le biais de l’aide humanitaire. Il y a deux raisons principales pour maintenir une compagnie aérienne nationale en vie : la préservation de la connectivité essentielle et la protection directe et indirecte de milliers d’emplois.

«Un transporteur national n’est une fierté que lorsque le pays peut se le permettre» – Dr Nadiir Bheekhun

La Covid-19 a eu un impact majeur sur notre secteur touristique. Que pourrait-on entreprendre différemment pour reconnecter l’aviation et le tourisme à ce stade ?

Le tourisme est un pilier socio-économique de Maurice, comme c’est le cas pour les autres petits États insulaires en développement, et la crise de la Covid-19 a dévasté leurs économies. Les îles de l’océan Indien ont connu une baisse de 80 % en termes d’arrivées touristiques en 2020. Avant le déclenchement de la pandémie sur notre île en mars 2020, le tourisme et l’hôtellerie représentaient environ 24 % du PIB et près du quart des emplois, soit 22 % de la population active, avec un impact significatif sur le territoire. Ainsi, la pandémie a ramené l’industrie du tourisme en arrière, et en cherchant à rebondir, notre Office du tourisme, en collaboration avec les principaux organismes touristiques, cherchera à travailler en étroite collaboration avec l’aéroport pour soutenir le succès d’attirer les compagnies aériennes vers Maurice, tout en soutenant principalement notre transporteur national. Étant donné que la connectivité aérienne est le moteur du tourisme et de notre croissance économique, une connexion tripartite aéroport-compagnie aérienne-tourisme est essentielle, et avoir la capacité de gérer les interrelations entre eux n’a jamais été aussi important. Lorsque l’on examine comment reconstruire la connectivité et les réseaux de routes aériennes, il n’est plus vrai que le développement des routes devrait être laissé aux seuls aéroports, à négocier et à financer. L’établissement de nouvelles routes et le maintien des capacités existantes nécessitent un rôle et une fonction dédiés, avec des efforts de synergie de ces trois parties, ainsi que des entités alliées. Certaines étapes peuvent être entreprises conjointement par l’Office du tourisme et l’aéroport tout en étant en lien avec les compagnies aériennes. D’abord, il y a la négociation pour sécuriser de nouvelles opportunités de routes, développant ainsi la connectivité du pays tout en établissant des relations durables avec les compagnies aériennes. Il convient d’assurer la liaison avec la planification, les représentants de la programmation et du marketing des compagnies aériennes ; ainsi qu’un réseau avec les aéroports internationaux pour rechercher des projets de routes durables pour le pays. Il faut aussi soutenir le développement et l’exécution du plan stratégique de l’Office du tourisme, en améliorant et en développant les services aériens. Il faut développer et mettre en œuvre des programmes d’incitation/d’initiative qui soutiennent l’acquisition de services aériens et le développement de voyagistes pour le pays. Et il faudra également travailler avec les compagnies aériennes et les voyagistes pour établir des liaisons et élaborer des plans tactiques avec ces transporteurs pour améliorer leur pénétration vers la destination. En tant que nation insulaire située dans l’océan Indien, notre pays dépend du transport aérien international. En tant que tel, il n’est pas exagéré de dire que lorsque le transport aérien s’arrête, il en est de même pour l’économie locale. Il est donc primordial d’harmoniser l’aviation et le tourisme. La Tourism Authority va être dotée de quelque Rs 420 millions pour promouvoir le pays sur ses marchés clés que sont la Chine, l’Europe et l’Afrique du Sud. Surtout, il faut relancer l’économie du pays à travers des campagnes ciblées pour attirer les visiteurs, et dans ce contexte, le positionnement d’Air Mauritius est un élément central, pour ne pas dire décisif.

La libéralisation et plus d’ouverture sont-elles des facteurs déterminants si nous recherchons de la croissance et une diversification de nos marchés ?

La libéralisation a été l’un des principaux moteurs de la croissance continue du trafic aérien. Les mesures permettant un accès élargi aux marchés et aux capitaux pour le transport aérien se sont avérées en une connectivité améliorée avec les avantages correspondants du développement économique durable aux niveaux local et régional, et l’émergence de transporteurs puissants et d’aéroports plus conviviaux pour les passagers. Une plus grande ouverture de notre marché du transport aérien conduira à une utilisation accrue et plus efficace de l’espace aérien, à des tarifs plus compétitifs et à davantage de choix pour le public voyageur. Cela aura un impact globalement positif sur le tourisme, l’emploi et notre économie en général. De plus, une connectivité améliorée dans le fret aérien augmentera le niveau de productivité, ouvrira de nouveaux marchés, stimulera les exportations et augmentera la concurrence. Cependant, une plus grande ouverture peut entraîner une perte de parts de marché de notre transporteur national à mesure que de nouveaux concurrents entrent sur le marché, bien que l’impact stimulant de la libéralisation signifie également qu’Air Mauritius peut encore connaître une croissance des volumes de trafic malgré cette perte de part de marché. Alors qu’une concurrence accrue a le potentiel d’affaiblir la viabilité et la rentabilité d’Air Mauritius dans certains cas, la libéralisation de l’autre côté offre un moyen de restructurer le transporteur national et d’en protéger la rentabilité en s’étendant sur de nouveaux marchés, en accédant à un plus large bassin d’investissement et par la consolidation. En fin de compte, la libéralisation, en soi, ne déclenche pas une chaîne d’événements inévitable. Que le transporteur national prospère ou souffre de la libéralisation dépendra en grande partie de la qualité de sa gestion et de la manière dont la compagnie aérienne choisit de répondre à la libéralisation en tant qu’initiative à long terme. À l’heure actuelle, accorder plus de droits de trafic à d’autres compagnies aériennes pour le transport de passagers, en particulier pour stimuler notre tourisme, nécessite une solide connexion tripartite aéroport-compagnie aérienne-tourisme, sinon la libéralisation empêchera inévitablement notre transporteur national d’être réorganisé. Par ailleurs, étant stratégiquement positionné dans l’océan Indien et utilisant notre ciel déjà libéralisé, Maurice peut devenir un hub pour la réalisation d’activités MRO, transformant ainsi le potentiel en prospérité.

Selon certains observateurs, si on veut qu’Air Mauritius remonte, les décideurs ont intérêt à ne pas céder davantage de droits de trafic hors des accords bilatéraux. Êtes-vous d’accord ?

Là encore, c’est toute la question du libéralisme économique. Dans tous les cas, il est essentiel d’avoir une position claire sur l’avenir d’Air Mauritius avant de céder davantage de droits de trafic. Recevoir plus régulièrement les A380 d’Emirates à l’aéroport international SSR n’est pas forcément la solution si ce développement ne se fait pas dans le cadre d’une nouvelle stratégie coordonnée d’Air Mauritius, avec des services complémentaires au nouveau réseau à mettre en place. Rien de nouveau, le monde des affaires est un environnement difficile où l’on ne se fait pas de cadeaux. Alors il faut se méfier des sauveteurs qui recherchent des capacités en sièges pour utiliser leur flotte pléthorique. Il y a eu des situations où des compagnies aériennes géantes externes sont devenues de facto la compagnie aérienne nationale d’un pays.

Le soutien total apporté à Air Mauritius et Airmate s’élève à environ Rs 3 milliards. Cela n’a pas été suffisant pour remettre sur pied la compagnie d’aviation nationale. Air Mauritius doit-elle redéfinir son modèle d’affaires sur la nouvelle donne et mettre à jour ses partenariats sur chaque point de son réseau ?

C’est beaucoup d’argent surtout quand on le met en perspective avec la situation actuelle des entreprises. Il s’agit d’aller plus loin que la simple redéfinition du business model et du business plan d’Air Mauritius. Il y a eu de nombreuses révisions stratégiques dans le passé, mais avec la Covid-19, les entreprises n’ont pas tenu. Or, la situation exige d’abord une réflexion holistique de la part des spécialistes, telle que la tactique s’articulant autour d’une approche régionale soutenue par des partenariats clés, puis la réinitialisation d’Air Mauritius. Des corrections perpétuelles sans remise en cause profonde ne feront qu’engendrer à terme de nouveaux besoins de financement de l’État. Air Mauritius a un rôle clé pour le pays avec une sorte de boutique airline model complémentaire aux grandes compagnies aériennes desservant Maurice, pour continuer à promouvoir le pays comme destination de loisirs. Il faut savoir qu’une compagnie aérienne boutique se différencie de la concurrence par une expérience client et une personnalisation uniques. Ainsi, Air Mauritius doit travailler son standard, mais ne doit pas devenir un transporteur à bas prix. Pour une île comme Maurice, le fret aérien est définitivement quelque chose d’important à considérer avec l’essor de l’e-commerce à l’échelle mondiale, afin de garder une certaine indépendance. Il faut reconnaître que remettre Air Mauritius sur ses ailes dans un seul contexte financier ne sera pas suffisant pour qu’elle se maintienne à l’avenir car les stratégies conventionnelles de gestion d’une compagnie aérienne ne sont plus applicables à l’ère de la nouvelle normalité, en plus du fait que les routes traditionnelles seront éventuellement remises en cause par d’autres compagnies aériennes.

Les îles de l’océan Indien sont mal connectées entre elles et avec le reste du monde, ce qui constitue un frein structurel au développement de l’Indianocéanie pourtant située au centre d’un axe Asie-Afrique en croissance. Comment résoudre ce problème ?

En regardant Scandinavian Airlines en Europe, plus communément appelée SAS, la compagnie aérienne nationale du Danemark, de la Norvège et de la Suède, n’est-ce pas la voie à suivre dans la région en envisageant des situations similaires avec Air Madagascar ou Air Seychelles pour n’en citer que deux ? Pourquoi ne pas s’appuyer sur l’Alliance Vanille créée en 2015 ? Les îles de l’océan Indien devraient se concentrer sur la mise en place d’un réseau reliant les îles aux grands hubs de transport aérien tout en ayant des destinations directes avec des marchés importants. Comme tous les pays de la région ont les mêmes préoccupations, il est logique de travailler ensemble pour être compétitif et efficace. La concentration des ressources est un principe ancestral (Sun Tzu) qui prend tout son sens aujourd’hui. Les objectifs initiaux de l’Alliance Vanille incluent une augmentation du service aérien entre les îles, des tarifs plus attractifs et l’optimisation du partage de codes. En fin de compte, l’alliance souhaite accroître le tourisme, le commerce et les liens commerciaux dans la région. C’était une étape très importante mais pourtant le pacte reste une volonté de collaboration sans réel impact. En regardant la situation économique actuelle respective de toutes ces compagnies aériennes fondatrices, il serait logique de reconsidérer l’Alliance Vanille avec une stratégie revisitée pour la durabilité.

«Il serait logique de reconsidérer l’alliance vanille avec une stratégie revisitée pour la durabilité» – Dr Nadiir Bheekhun