u003cpu003eu003cspan style=color:#ff8c00;\u003eu003cstrongu003eBUSINESSMAG. CIEL Textile a 40 ans. Comment voyez-vous l’avenir du textile à Maurice ? u003c/strongu003eu003c/spanu003eu003c/pu003eu003cp style=text-align: justify;\u003eDans le contexte des 40 ans de Floreal Knitwear (qui a donné naissance à CIEL Textile), j’ai eu l’occasion de me remémorer les différentes étapes qui nous ont menées à la u003cemu003eSuccess Storyu003c/emu003e que nous connaissons. Je peux vous dire que les débuts ont été très difficiles même si toutes les conditions externes étaient favorables.u003c/pu003eu003cp style=text-align: justify;\u003eAujourd’hui, nous évoluons dans un environnement externe très défavorable avec le démantèlement de l’accord multifibre depuis déjà quelques années et des conditions économiques pour le moins délicates sur nos principaux marchés. Malgré cela, la stratégie que nous avons adoptée il y a quelques années, notre expansion régionale et internationale, notre expérience et notre savoir-faire nous donnent les armes nécessaires pour faire face à cette situation et nous permettre de voir l’avenir de façon très positive.u003c/pu003eu003cp style=text-align: justify;\u003eNous disposons d’un management moderne où la notion d’excellence et la satisfaction du client priment, notre intégration verticale et la diversification de nos produits portent leurs fruits et finalement notre développement à l’international nous ouvre de nouvelles opportunités.u003c/pu003eu003cp style=text-align: justify;\u003eu003cspan style=color:#ff8c00;\u003eu003cstrongu003eBUSINESSMAG. CIEL Textile a beaucoup investi en Asie (Inde et Bangladesh). Cet axe stratégique va-t-il être maintenu ? u003c/strongu003eu003c/spanu003eu003c/pu003eu003cp style=text-align: justify;\u003eOui tout à fait ! Nous sommes très satisfaits de la performance de nos quatre unités de production de chemises en Inde et nous pensons que nous avons eu raison de faire ce choix d’investissement.u003c/pu003eu003cp style=text-align: justify;\u003eAu Bangladesh, nous opérons à deux niveaux. D’une part, nous faisons de la sous-traitance sur place pour les chemises d’Aquarelle et, d’autre part, nous avons racheté en 2010 un bâtiment pour y monter une usine de pulls pour Floreal. Cette usine est maintenant opérationnelle, mais comme cela a été le cas en Inde et à Madagascar, nous devons faire face à un «u003cemu003e learning curveu003c/emu003e ».u003c/pu003eu003cp style=text-align: justify;\u003eNos opérations à Maurice offrent tout le soutien nécessaire pour que cette nouvelle unité soit un succès. Je suis convaincu que nous réussirons notre implantation. En attendant, les produits qui y sont fabriqués sont d’excellente qualité. Comme nous l’avons déjà dit, nous voulons être pour nos clients la meilleure alternative à la Chine, qui voit de plus en plus ses coûts de production augmenter. De ce fait, nous allons poursuivre cette stratégie en investissant en Asie dans les pays où les conditions d’opération sont les plus favorables en fonction du type de produit que nous voulons y fabriquer. Ce qui dans une grande mesure dépend également de la demande.u003c/pu003eu003cp style=text-align: justify;\u003eu003cspan style=color:#ff8c00;\u003eu003cstrongu003eBUSINESSMAG. CIEL Textile opère dans un environnement difficile. Comment expliquezvous les excellents résultats de l’exercice 2012?u003c/strongu003eu003c/spanu003eu003c/pu003eu003cp style=text-align: justify;\u003eNous avons terminé l’année financière 2011-2012 avec un chiffre d’affaires en croissance à Rs 8,6 milliards et des profits de Rs 515 millions. C’est le fruit d’un travail de longue haleine mené par toutes les équipes et d’une stratégie bien définie qui commence maintenant à porter ses fruits.u003c/pu003eu003cp style=text-align: justify;\u003eLa bonne nouvelle c’est que toutes nos unités de production à Maurice aussi bien qu’à Madagascar et en Inde sont aujourd’hui profitables. L’autre excellente nouvelle c’est qu’au cours des huit dernières années, nous nous sommes attelés à la tâche de réduire notre endettement qui avait atteint des niveaux importants suite à la crise malgache en 2002 et 2003. Je suis heureux de vous annoncer que deux unités de notre groupe ont été en mesure de rembourser cette année des montants importants contractés sous forme de « u003cemu003epreference sharesu003c/emu003e » auprès des institutions financières. Il nous reste un dernier montant de ce type à être remboursé et cela se fera comme prévu début 2013.u003c/pu003eu003cp style=text-align: justify;\u003eu003cspan style=color:#ff8c00;\u003eu003cstrongu003e« Sans une vraie volonté à tous les échelons du secteur et au plus haut niveau de l’État, le tourisme aura du mal à réussir sa réforme »u003c/strongu003eu003c/spanu003eu003c/pu003eu003cp style=text-align: justify;\u003eu003cspan style=color:#ff8c00;\u003eu003cstrongu003eBUSINESSMAG. Vous avez été partie prenante dans le rapprochement FUEL-Deep River Beau Champ qui a abouti à la création du groupe sucrier Alteo. En quoi le sucre garde-t-il un avenir à Maurice ?u003c/strongu003eu003c/spanu003eu003c/pu003eu003cp style=text-align: justify;\u003eJe pense que tout comme le textile qui a su montrer sa résilience, l’industrie cannière a toute sa raison d’être à Maurice. L’industrie sucrière dans son ensemble a su faire face à la fin du Protocole Sucre et une baisse de 36 % des prix grâce à de courageuses et difficiles restructurations. Nous devons continuer à rechercher l’excellence à tous les niveaux de nos opérations afin de contrôler au mieux nos coûts de production tout en misant sur plus de création de valeur tant pour le sucre que ses produits dérivés.u003c/pu003eu003cp style=text-align: justify;\u003eNous devons saisir l’opportunité que représente l’Afrique et nous servir de notre savoir-faire et de notre expérience, telle que celle que nous avons acquise à TPC en Tanzanie, pour réussir à assurer un avenir fructueux à ce secteur. C’est l’objectif de l’amalgamation de FUEL dans DRBC maintenant renommée Alteo. Nous voyons l’avenir avec optimisme même si nous savons que de nombreux challenges existent toujours tels que la compétitivité de la roupie, l’abandon des terres par les planteurs ou encore l’optimisation de notre capacité énergétique en partenariat avec le gouvernement et le CEB.u003c/pu003eu003cp style=text-align: justify;\u003eNotre filiale tanzanienne TPC est une vrai u003cemu003eSuccess Storyu003c/emu003e et un élément important de notre stratégie future dans le secteur sucrier sur le continent africain. Nous y avons deux excellents partenaires avec Tereos, quatrième mondial du sucre, et le gouvernement tanzanien qui détient 25 % du capital. Notre production avoisine les 90 000 tonnes de sucre et nous envisageons de la porter à 100 000 tonnes d’ici deux ou trois ans.u003c/pu003eu003cp style=text-align: justify;\u003eLa compagnie a remboursé toutes ses dettes et dégage une profitabilité satisfaisante qui nous permet de récupérer largement notre investissement sous forme de dividendes. Nous travaillons déjà sur deux nouveaux projets en Afrique de l’Est sans compter les possibilités intéressantes à TPC où nous pouvons investir dans des produits à plus de valeur ajoutée.u003c/pu003eu003cp style=text-align: justify;\u003eu003cspan style=color:#ff8c00;\u003eu003cstrongu003eBUSINESSMAG. À travers sa participation dans Sun Resorts, CIEL est un acteur important du secteur du tourisme. Comment ce secteur peut-il sortir de la crise qui l’affecte actuellement ? u003c/strongu003eu003c/spanu003eu003c/pu003eu003cp style=text-align: justify;\u003eJe pense que le secteur doit savoir se remettre en question avec la collaboration de tous. Sans une vraie volonté à tous les échelons du secteur et au plus haut niveau de l’État, le tourisme aura du mal à réussir sa réforme comme l’ont si bien fait le sucre et le textile. Les hôteliers sont unanimes à réclamer une série de mesures qui touchent à l’avenir de ce secteur. Nous devons corriger le déséquilibre entre le nombre d’arrivées touristiques et le nombre de chambres bientôt disponibles à Maurice.u003c/pu003eu003cp style=text-align: justify;\u003ePour cela, nous devons revoir ensemble notre stratégie d’accès aérien, améliorer le marketing de la destination tant sur les marchés émergents que sur nos marchés traditionnels, limiter pendant un certain temps le développement de nouveaux projets hôteliers, résoudre le problème de l’endettement des principaux groupes hôteliers et cesser la guerre des tarifs qui finalement ne profite à personne. Chaque opérateur doit également revoir de façon holistique ses coûts d’opération tout en maintenant ses standards de qualité. Nous disposons de nombreux atouts positifs tels que des hôtels qui comptent parmi les plus beaux au monde, un service efficace et reconnu mondialement et un sourire chaleureux qui incite à revenir. Il faut donc «u003cemu003e positiver u003c/emu003e» et travailler tous dans la même direction. Le plus tôt on s’y attellera et le mieux ce sera pour notre pays.u003c/pu003eu003cp style=text-align: justify;\u003eu003cspan style=color:#ff8c00;\u003eu003cstrongu003eBUSINESSMAG. Comment se portent les activités de CIEL en Afrique ? u003c/strongu003eu003c/spanu003eu003c/pu003eu003cp style=text-align: justify;\u003eAu niveau de CIEL nos activités en Afrique, à part CIEL Textile à Madagascar, se font par le biais du fonds u003cemu003ePrivate Equity Kibo u003c/emu003eFund dans lequel CIEL Investissement a investi 40 % du capital. Ce premier fonds totalise 29 millions d’euros desquels nous avons déjà investi 18 millions d’euros. Les investissements se sont fait essentiellement à Madagascar, en Ouganda, en Tanzanie et à Maurice. Nous avons déjà identifié deux nouveaux projets pour le compte du Kibo Fund et dès que ces projets réalisés, notre fonds sera totalement investi. Notre équipe de direction travaille déjà sur la levée d’un second fonds nommé Kibo II qui devrait être plus important et nous permettra d’investir plus largement en Afrique.u003c/pu003eu003cp style=text-align: justify;\u003eu003cspan style=color:#ff8c00;\u003eu003cstrongu003e« Notre équipe de direction travaille déjà sur la levée d’un second fonds nommé Kibo II qui devrait être plus important et nous permettra d’investir plus largement en Afrique »u003c/strongu003eu003c/spanu003eu003c/pu003eu003cp style=text-align: justify;\u003eu003cspan style=color:#ff8c00;\u003eu003cstrongu003eBUSINESSMAG. Quelle est la contribution du Kibo Fund à vos résultats? u003c/strongu003eu003c/spanu003eu003c/pu003eu003cp style=text-align: justify;\u003eKibo étant un fonds u003cemu003ePrivate Equityu003c/emu003e, la contribution aux résultats se fera au moment de la sortie des investissements faits par ce fonds. D’ores et déjà, nous avons récemment réalisé une excellente sortie dans le secteur de l’assurance à l’île Maurice avec une rentabilité annualisée de près de 80 % et 2,3 fois le montant investi.u003c/pu003eu003cp style=text-align: justify;\u003eu003cspan style=color:#ff8c00;\u003eu003cstrongu003eBUSINESSMAG. Vous vous êtes opposé à une « vraie fausse » OPA qui visait à vendre le groupe CIEL par appartement. En quoi la stratégie qui consiste à garder trois piliers d’activité (agro-industrie, textile et investissement) est-elle la bonne ? u003c/strongu003eu003c/spanu003eu003c/pu003eu003cp style=text-align: justify;\u003eCette question concerne Deep River Investment, dont je suis membre du conseil d’administration, et qui est l’actionnaire de référence de CIEL Investment Ltd et de CIEL Textile ainsi qu’un des deux actionnaires de référence d’Alteo.u003c/pu003eu003cp style=text-align: justify;\u003eLe conseil a déjà déclaré qu’à son point de vue la lettre reçue d’un investisseur ne constituait en aucune façon une intention ferme de faire une offre aux actionnaires de DRI pour la prise de contrôle et le démantèlement du Groupe CIEL. Cette affaire est pour nous close. Les trois piliers d’activité que vous mentionnez existent depuis longtemps déjà et ne constituent pas une stratégie en soi. L’idée à l’époque était de donner à chaque pilier son identité propre et un management dédié qui permettraient de créer plus de valeur pour les actionnaires. À en juger par la performance de la plupart de nos entreprises et l’évolution positive de nos dividendes, nous pouvons dire que cet objectif est en grande partie atteint et toutes nos équipes sont motivées à bloc pour améliorer encore plus ces résultats.u003c/pu003eu003cp style=text-align: justify;\u003eu003cspan style=color:#ff8c00;\u003eu003cstrongu003eBUSINESSMAG. Qu’attendezvous du prochain Budget ? u003c/strongu003eu003c/spanu003eu003c/pu003eu003cp style=text-align: justify;\u003eNous évoluons dans un contexte économique extrêmement difficile et la marge de manoeuvre du ministre des Finances est limitée. Nous devons toutefois tout faire pour relancer l’investissement dans notre pays et pour ce faire, il faut améliorer les conditions d’opération des principaux secteurs de l’économie, dont principalement le tourisme, et surtout ne pas les alourdir.u003c/pu003eu003cp style=text-align: justify;\u003eLe foncier reste un secteur qui peut être porteur de développement si nous arrivons à éliminer les obstacles qui ralentissent les projets. Qui dit budget dit aussi dépenses et il faudrait introduire la notion d’efficience et d’excellence au niveau des services publics afin de contrôler les gaspillages et les inefficacités. Cela aura un impact important sur les charges de l’État qui pourra disposer de fonds pour financer les grands travaux d’infrastructures et relancer le moteur du développement à travers l’entrepreneuriat. Tout cela reste, bien sûr, plus facile à dire qu’à faire et je souhaite plein succès au ministre des Finances dans son exercice.u003c/pu003eu003cp style=text-align: justify;\u003eu0026nbsp;u003c/pu003e
P. Arnaud Dalais (Chairman du Groupe CIEL et Group Chief Executive d’Alteo) « Nous voulons être la meilleure alternative à la Chine dans le textile »
