Vishuene Vydelingum: « La Maubank ambitionne de devenir la troisième plus grande banque de pays»

Cumulant une vingtaine d’années d’expérience dans les services financiers et dans le secteur bancaire, le nouveau chief executive officer de la MauBank, Vishuene Vydelingum, entend porter la banque vers de nouveaux sommets. Créée en 2016 à la suite de la fusion entre la mauritius post and cooperative bank et la national commercial bank (ex-bramer), la banque est aujourd’hui bien établie dans l’environnement bancaire local. ses derniers résultats financiers démontrent une croissance continue de sa profitabilité. Par ailleurs, l’institution compte jouer la carte de la proximité pour continuer d’améliorer l’expérience client et faciliter l’accès aux produits et services proposés à la population.

Vous êtes fraîchement nommé en tant que Chief Executive Officer après avoir occupé le poste de Deputy Chief Executive. Comment abordez-vous cette nouvelle responsabilité et quel-les sont vos ambitions pour la banque ?

Depuis mon entrée en fonc-tion en novembre 2023, j’ai pris le mandat de redéfinir stra-tégiquement la MauBank dans un contexte de marché financier en constante évolution. Pour moi, la clé de notre succès réside dans une approche simple mais élo-quente : «Happy staff makes happy customers which leads to happy shareholders».

C’est la raison pour laquelle j’ai placé le bien-être de notre équipe au centre de nos préoccupations. Nous investissons massivement dans notre capi-tal humain, en nous assurant de créer un environnement de travail inspirant et propice à la motiva-tion. Le recrutement et la forma-tion de talents de haut niveau sont essentiels pour doter notre entreprise des compétences né-cessaires à son développement. Il faut vraiment qu’on s’attelle au développement de cette culture de service.

Nous nous engageons éga-lement dans une démarche de simplification des processus afin d’améliorer notre efficacité opé-rationnelle. Réduire les délais et les coûts tout en favorisant l’innovation est primordial pour répondre aux attentes du marché et offrir à nos clients des produits et services de qualité.

Face aux défis technolo-giques, nous embrassons la transformation numérique. Je sensibilise notre management à l’importance de cette transfor-mation technologique rapide qui prévaut. Notre stratégie omnica-nale vise à améliorer l’expérience client et à rester agile dans un marché en évolution constante.

En tant qu’acteur respon-sable, nous nous engageons également dans la communauté. Nous cherchons à avoir un impact positif au-delà de nos activités bancaires, en soutenant des ini-tiatives telles que la promotion de l’éducation financière et le dé-veloppement professionnel des jeunes.

Je suis convaincu que cette approche centrée sur nos colla-borateurs, nos clients et notre engagement communautaire nous permettra de relever les dé-fis actuels et de prospérer dans un marché financier dynamique et compétitif.

Justement en parlant de recrute-ment de talents, c’est devenu un discours habituel que le secteur des services financiers fait face à une fuite de cerveaux et qu’il est de plus en plus difficile de retenir des talents.Est-ce que cela a aussi un impact consé-quent dans le secteur bancaire ?Éprouvez-vous des difficultés aujourd’hui à recruter des per-sonnes avec les compétences adéquates dans votre secteur ?

J’ai une perspective diffé-rente de la situation. La perte de talents au sein d’un pays et d’une institution bancaire est une réa-lité incontournable de la vie pro-fessionnelle. Considérer que nos employés sont attrayants pour la compétition et les juridictions étrangères est en réalité le signe que nous avons accompli un tra-vail de qualité. Cela indique que nous leur avons offert une forma-tion solide au sein de notre insti-tution. Former des individus, c’est aussi favoriser leur croissance personnelle. Si nos employés peuvent évoluer au sein de notre organisation ou à l’extérieur, je considérerai alors que nous avons réussi à les accompagner dans leur développement.

Je crois fermement que 60 à 70 % des promotions au sein de notre banque, à l’exception des postes nécessitant une expertise spécialisée, devraient provenir de ceux recrutés au bas de l’échelle et capables de gravir les échelons. J’aimerais que ceux que nous re-crutons chez nous puissent avoir une vision claire de leur plan de carrière et devenir des modèles de réussite.

Cela étant, nous sommes confrontés à des défis majeurs en matière de recrutement de nouveaux talents pour assurer l’avenir du secteur. Certains seg-ments que la MauBank souhaite développer nécessitent des com-pétences spécifiques qui se font de plus en plus rares sur le mar-ché. Nous devons donc chercher à recruter à l’extérieur pour combler ces lacunes. Dans le domaine in-formatique, par exemple, nous constatons une évolution rapide des besoins, passant d’une foca-lisation sur les applications et les infrastructures à une demande croissante de compétences en cybersécurité et en crypto-monnaie. Trouver des candidats possédant ces compétences et cette agilité pour s’adapter à ces évolutions n’est pas chose aisée. L’apprentissage continu est dé-sormais plus crucial que jamais, et il est impératif pour nos employés de se former en permanence pour rester à la pointe de leur domaine d’expertise.

La fuite des cerveaux re-présente un défi majeur pour le secteur bancaire, mais aussi une opportunité de repenser nos stratégies de recrutement et de développement des talents. En investissant dans la formation et en attirant des candidats aux compétences spécialisées, nous pouvons relever ces défis et as-surer la pérennité et la croissance de notre institution.

Vous cumulez plus de vingt ans d’expérience dans le secteur des services financiers. Trou-vez-vous qu’avec l’évolution du monde des affaires, le centre fi-nancier international de Maurice est à la page en ce qui concerne les produits et services finan-ciers qui sont offerts, par rap-port à d’autres juridictions ? Ces produits et services disponibles aident-ils à former un écosys-tème financier attractif ?

Le centre financier international de Maurice est devenu un environnement robuste, capable de servir une gamme diversifiée de clients de manière efficace, en particulier notamment avec l’avènement de la fintech. La concurrence ne se limite plus au marché domestique, car la fintech permet un accès facile aux prestataires de services à travers le monde. Dans ce contexte, il est impératif pour les banques de s’adapter et de maintenir leur niveau de compétitivité.

En effet, si les banques ne réagissent pas aux évolutions du marché, d’autres acteurs pour-raient rapidement prendre leur place, que ce soit sur le mar-ché domestique ou à l’échelle internationale.

La concurrence ne se limite pas uniquement au secteur bancaire, mais s’étend égale-ment aux secteurs financiers et aux télécommunications. Par exemple, le cas du M-PESA en Afrique démontre comment les entreprises de télécommuni-cations peuvent offrir des ser-vices financiers directement via les téléphones mobiles, offrant ainsi une accessibilité accrue aux clients sans le besoin d’un compte bancaire. Dans cet en-vironnement en constante évo-lution, il est crucial de remettre en question les modèles tra-ditionnels et de placer l’expé-rience client au centre de nos préoccupations.

La clé du succès réside dans l’agilité et la capacité à com-prendre les besoins changeants de la clientèle. Si une banque conserve des produits et services archaïques, elle risque d’être dé-passée par des concurrents plus innovants. Il est donc essentiel de rester constamment vigilant et de maintenir un équilibre entre la concentration sur les facteurs internes et la prise en compte des facteurs externes.

Comme la technologie financière avancée est un domaine assez nouveau pour la MauBank, nous avons l’avantage de pouvoir adopter les dernières technologies plus rapidement que les banques établies depuis longtemps, qui doivent souvent réviser leurs systèmes existants. Nous devons donc capitaliser sur cette agilité pour nous réinventer constamment et rester en tête de la concurrence.