Manager le changement (2)

Savoir communiquer le message du changement et encourager chacun à prendre à son compte les changements annoncés sont des actions vitales pour le manager. Comment y arriver reste une préoccupation constante pour ce dernier. Manager la dimension humaine du changement requiert plusieurs clés de lecture et la maîtrise de plusieurs modes de communication.

Le modèle Incompétences inconscientes / Compétences inconscientes met en lumière ces niveaux de lecture et la communication appropriée à ces différents niveaux.

Tant que quelqu’un reste dans la première case « Incompétences inconscientes », aucun changement n’est possible pour ce dernier. Il ne sait pas qu’il ne sait pas et ne peux pas. Il croit donc qu’il maîtrise tout. Lorsque quelqu’un entretient systématiquement cette conviction qu’il n’a plus besoin d’évoluer, cela s’appelle l’aveuglement. Pour faire passer quelqu’un à la case suivante, l’annonce, droit au but, des déficits constatés et du besoin impératif du changement est la seule chose à faire. Par exemple, avant d’apprendre à conduire, le jeune s’imagine pouvoir le faire d’un seul coup, facilement, et sans effort.

« C’est du gâteau ! Pas la peine de me la raconter ! dit-il, je conduis une moto depuis tellement long-
temps ». Et d’apprendre que son permis moto ne sert désormais plus à rien et qu’il lui faut apprendre comme tout le monde à conduire en suivant 10 leçons avec un moniteur et que l’échec de l’examen final peut lui coûter son job, peut créer chez lui bien des réactions : surprise, déni et colère. A la phase déni, il convient d’affirmer calmement la nouvelle réalité et ne laisser aucun doute dans l’esprit de l’autre. A la phase colère, il convient de laisser l’autre s’exprimer, de reformuler constructivement ses besoins et intérêts, puis de poser une réponse claire qui réaffirme la décision et finir en motivant l’autre par nos questions pour l’amener à considérer quelle bonne réponse constructive (logique, raisonnable) à la situation il pourrait choisir. Après la colère, vient la phase marchandage, où la personne se dit que si cela doit être ainsi, alors il faut ceci, ou je dois avoir cela, etc. A cette étape émotionnelle, il faut écouter les propositions raisonnables et négocier ce qui peut l'être. Là où les choses ne sont pas négociables, affirmer la décision et dire non, puis utiliser les questions pour créer de la motivation chez l’autre.

Dans la case « Incompétences conscientes », le déclic s’opère enfin. La personne sait qu’elle ne sait pas et ne peut pas faire. Elle s’éveille au besoin de cheminer et d’évoluer. Il y a plusieurs phases de changements personnels à accompagner alors. En premier, la pré-contemplation du changement, ou la pré-préparation. La personne, de temps à autre, a comme un flash ou elle se dit « O.k., oui ! Ce serait pas mal si…» Ou encore « Bon, d’accord, si je pouvais faire ou être ainsi, cela soulagerait bien les choses». Ainsi, l’esprit développe comme une acceptation à l’effort qui vient. Puis, vient la phase accélérée de la préparation ou la contemplation du changement. La personne passe du temps à imaginer ce qu’il faudrait changer, visualiser le nouveau contexte et penser aux efforts et aux pas concrets à faire pour y arriver. C’est une démarche active et, de temps à autre, la personne se met à rechercher avis, conseils et à discuter le coup avec quelqu’un de confiance. C’est dans ces deux phases que le coaching ou le dialogue de proximité est absolument vital pour booster la motivation, la confiance de la personne, l’aider à visualiser son prochain succès, à intégrer tous les bénéfices du changement et à concrétiser son intention de changement:

La prochaine case est celle de la « Compétence consciente». Ici, la personne sait qu’elle sait et qu’elle peut, et qu’elle fait. Autrement dit, la chose à faire est présente à sa mémoire, et demande comme une concentration pour ne pas la louper. C’est l’étape des entraînements pour muscler les habitudes et les comportements. Et dans cette étape, certains reculs peuvent se vivre : découragements, résistances, frustrations, colères. Par exemple, le jeune au volant se concentre fort, fait revenir à son esprit la « check list » des choses à faire, s’encourage mentalement pour bien faire l’action, se reprend quand il oublie certains gestes de conduite. Il construit ses automatismes. A ce stade du coaching, il s’agit d’opérer un retour sur expérience pour drillerles bons réflexes, les bonnes bases, pour consolider le positif et apprendre de ses erreurs et expériences. Et d’être attentif aux « relapses », ces reculs qui peuvent crisper et bloquer la machine. La personne passe à la phase action et puis à la phase maintenance où elle gagne en puissance. Cela correspond à l’étape émotionnelle d’acceptation positive et d’engagement. A ce stade, il convient d’impliquer et de responsabiliser la personne en lui demandant de prendre autant d’initiatives que possible, et en adoptant une structure de communication participative.

Enfin, la dernière case est celle de la « Compétence inconsciente » : la personne fait, elle sait. Et même, elle ne sait plus comment elle sait, ni comment elle fait. C’est devenu si naturel, tellement dans son ADN, qu’il lui faut faire un effort pour tenter d’expliquer ce qui lui est si naturel. Comme essayer d’expliquer comment on marche à quelqu’un. Et à ce stade, la personne est de nouveau susceptible de « subir» un changement non désiré qui la basculera dans la case de départ.