Qu’est-ce que le Management dynargique des hommes ?

Il est une question fondamentale à laquelle nous devons répondre : dans le contexte économique et social actuel, quel style de commandement faut-il adopter ?

La méfiance à l’égard de l’autorité, qui caractérise notre époque, doit-elle nous conduire à adopter un style de commandement permissif ?

Pouvons-nous, en tant que dirigeant, faire passer au second plan les contraintes ou les objectifs de l’entreprise pour mieux satisfaire les besoins et les aspirations de nos collaborateurs ?

Plus concrètement, devonsnous éviter à tout prix d’imposer des décisions qui nous paraissent correspondre à l’intérêt de l’entreprise pour prétexte qu’elles contrarient les projets et les intérêts de nos collaborateurs ?

Cette question peut surprendre. Il faut pourtant la poser, car à la suite de nombreux travaux sur la non-directivité, il a été constaté que bon nombre de managers doutent de leur droit à imposer quand la situation l’exige et à faire preuve de directivité dans la conduite de leurs collaborateurs. On est ainsi passé d’un extrême à l’autre, en oubliant un point essentiel : les situations dans lesquelles le manager exerce son autorité ne sont jamais identiques. Parfois, il faut décider vite sous la pression des événements et on ne peut se payer le luxe de consulter ses collaborateurs. Parfois aussi, il est impossible de les faire participer à la résolution de certains problèmes, soit parce que ceux-ci ne sont pas de leur ressort, soit parce que les informations relatives ne doivent pas être divulguées. Dans de tels cas, l’intérêt de l’entreprise ne doit-il pas passer avant l’intérêt particulier et momentané de tel ou tel collaborateur ?

Heureusement, les situations sont nombreuses où il est possible de laisser à celui-ci toute l’initiative dont il est capable et qu’il souhaite, en le consultant et en l’associant à la prise de décision. C’est ce que montre la théorie des 3 cercles « dynargie » qui s’entrecroisent (Voir son logo), qui fait apparaître des zones où les intérêts du manager et de son collaborateur ne sont pas forcément conflictuels et d’autres où ils convergent. Les cercles représentent l’entreprise, le manager et le collaborateur et 7 zones d’interaction.

Cette théorie nous montre que le manager doit avoir selon le cas deux types d’attitudes différentes.

Chaque fois que l’intérêt de l’entreprise l’exige et qu’il y a conflit entre cet intérêt et un intérêt particulier, le manager doit être en mesure de faire preuve d’autorité. Dans certains cas, il doit même aller jusqu’à imposer les solutions qu’il estime être les plus conformes à cet intérêt. Il est vrai que notre époque est caractérisée par un besoin d’autonomie et d’initiative plus grand qu’autrefois. Ce n’est pourtant pas une raison suffisante pour conclure qu’il faille renoncer à une attitude directive lorsque le manager estime, en son âme et conscience, que la situation le requiert.

Dans d’autres types de situation, le manager commettrait une erreur en abusant de son autorité. Loin de la sauvegarder, il amènerait ses collaborateurs à la contester. C’est la raison pour laquelle, dans tous ces cas, il doit amener ses collaborateurs à lui faire des suggestions. En les écoutant, il valorisera aussi leur capacité de réflexion et de propositions. Dans toutes les situations où le manager entre dans la « sphère de compétence » de son collaborateur, il doit savoir, dans un premier temps, faire abstraction de ses propres idées pour écouter celles de ses collaborateurs. De même, il devra, pour les aider à résoudre leurs problèmes, les amener à trouver eux-mêmes la solution adéquate.

Dans les zones d’intérêt personnel, il lui faut rechercher la négociation et le compromis, car une attitude directive qui ne serait pas justifiée par la sauvegarde de l’intérêt général aurait pour conséquence de frustrer assurément le collaborateur, et une attitude permissive serait démagogique.

Cet équilibre entre une attitude ferme et directive, dans certains cas, et une attitude disponible et réceptive, dans d’autres cas, sera un facteur primordial pour l’implication des collaborateurs dans leur tâche et pour leur motivation.

Comment définir, dans ces conditions, le management « dynargique » ?

Nous pouvons dire qu’il s’agit d’un style de direction qui n’est ni autoritaire, ni permissif. Il est fait à la fois de directivité et de participation.

Le manager « dynargie » sait qu’aucun groupe humain ne fonctionne bien durablement s’il n’est pas commandé par un chef capable d’incarner et de défendre l’intérêt commun. C’est au nom de cet intérêt, et seulement en son nom, qu’il a le pouvoir et qu’il doit, dans certains cas, imposer ses décisions. L’exercice de l’autorité peut exiger, dans certaines situations, une attitude directive. Mais adopter cette attitude systématiquement nuit à l’exercice efficace de cette autorité à long terme.