A temps nouveaux, nouveaux managers

Chaque individu éprouve le besoin de s’exprimer, d’être entendu et écouté. Il a aussi besoin d’être sécurisé et souhaite pouvoir compter sur un supérieur fort, qui sait où il va et qui a le courage de le dire. Le manager qui saura satisfaire ces aspirations saura relever le défi de demain. Aujourd’hui, on ne dirige plus les hommes comme on le faisait hier, par exemple jusqu’à il y a encore une trentaine d’années.

Bien que l’autorité reste nécessaire dans tout groupe social structuré, les rapports entre ceux qui la détiennent et ceux qui y sont soumis ont considérablement changé. D’ailleurs, ce changement n’est-il pas une des caractéristiques essentielles de l’évolution sociale et culturelle des vingt dernières années ?

Prenons le cas de la famille : le rôle même du père et son autorité au sein de cette cellule de base, qui est aussi le premier modèle de l’enfant, y sont remis en cause aujourd’hui. Et dans l’entreprise ? Il est heureux de constater que les rapports entre supérieurs et subordonnés ne peuvent (et ne pourront plus) être ceux qu’ils étaient hier.

L’exercice de l’autorité ne peut plus se réduire à l’autoritarisme d’antan, même atténué d’un paternalisme bon teint : le collaborateur d’aujourd’hui et de demain entend être écouté, considéré comme un adulte, capable de comprendre, de prendre des initiatives et d’assumer ses responsabilités. Il trouve légitime d’être entendu et écouté par son supérieur hiérarchique, informé, consulté, voire de participer aux décisions le concernant.Cette attitude et ces besoins de plus en plus pressants chez le collaborateur appellent en retour un nouveau type de rapports hiérarchiques.

Une des lignes de force majeures de cette évolution d’attitude et d’attentes des collaborateurs réside dans l’élévation considérable du niveau de formation et d’information de la population depuis un demi-siècle.

Pendant longtemps, le supérieur a pu exercer son autorité sans aucune contestation parce qu’il avait l’avantage, sur ses subordonnés, d’avoir « fait des études ». Il avait le savoir qui lui permettait de s’imposer, d’ordonner sans être contesté. La démocratisation de l’enseignement a considérablement modifié cet état de fait : les subordonnés ont, eux aussi, fréquenté les lycées, les universités et les grandes écoles. Même s’ils n’ont pas l’expérience de leur chef, ils disposent d’un bagage qui les aide à comprendre, à comparer ce qu’ils voient et entendent, à ce qu’ils ont appris.

Ils sont en mesure de porter un jugement sur les actions et les décisions de leurs supérieurs, voire leur en proposer de meilleures : le savoir ne suffit pas, aujourd’hui, à fonder l’autorité du supérieur car il tend à se diffuser inexorablement. Ne peut-on pas en dire autant de l’information au sens large ?

Naguère, l’autorité du chef était fondée sur la supériorité dont il disposait dans la détention d’informations. Or, cette supériorité tend à s’estomper, en raison du développement extraordinaire des technologies de l’information.

Un des effets les plus importants de cette « démocratisation » de l’information est qu’elle offre à chaque citoyen, et au collaborateur consommateur d’informations en particulier, des sources de comparaison. Prenons simplement l’exemple de la télévision. Comme le dit si bien Pierre MORIN dans son livre Commander demain, Editions Dunod entreprise, « le subordonné voit comment vit son supérieur, comment celui-ci occupe ses loisirs, de quels avantages il profite. Pouvant comparer, faire appel à telle émission, à tel événement, le subordonné acceptera mal qu’on recoure à des stéréotypes sur le bon chef, le bon employé, le méchant meneur. Les mass media l’habituent à transformer en « problèmes » ce qu’on posait en termes de normes sociales et morales : la sexualité, les relations d’autorité, la justice... Ils rendent périssable et relativisent toute certitude. Les débats lui montrent que les experts parviennent rarement à un accord et que sans doute, FREUD, ILLITCH, ou quelqu’autre maître à penser, disent et démontrent le contraire. Alors, le chef avec ses assurances, ses certitudes, son infaillibilité... ».

Il est bien loin le temps où le collaborateur entrait en entreprise un peu comme on entre dans les ordres, prêt à se conformer aux règles et à obéir aveuglément à son nouveau dirigeant !

Le collaborateur d’aujourd’hui entend être traité en adulte : il demande à être informé de ce qui se passe dans son entreprise. Il trouve normal et légitime d’avoir sa propre opinion sur son travail et la manière de le mener à bien, et surtout de l’exprimer.

De plus, la diffusion des idées aidant, le collaborateur estime légitime d’être consulté dans les domaines relevant de son activité et de ses compétences, sinon de participer aux décisions qui le concernent directement.

Un style de commandement qui ne tient pas compte de ces besoins ne peut, à terme, que conduire à l’échec : frustration et repli sur soi du collaborateur, qui adoptera une attitude bureaucratique de type « huit heures par jour et pas plus ». Mais alors, n’est-ce pas une perte sèche pour l’entreprise que de laisser en friche des talents, des compétences, et une créativité qui ne trouvent pas à s’exprimer librement, faute d’une relation hiérarchique adaptée à notre époque ? Quel gaspillage aussi, à une époque où la survie de l’entreprise repose essentiellement sur son aptitude à innover, créer, prendre des initiatives, et où son développement repose sur sa capacité de déceler, motiver et garder les meilleurs éléments !