Daniel Ollivier – «Le management par le stress a trouvé ses limites»

Les générations Y et Z ont un rapport au travail et au management qui diffère du tout au tout de la vision qu’en avaient les générations précédentes et pose de vrais défis aux managers. Pour relever ces nouveaux défis, Daniel Ollivier, auteur du livre «Management de la génération Y et Z : le grand défi intergénérationnel» partage sa vision et ses méthodes.

BUSINESS MAGAZINE. Daniel Ollivier, de quelle génération êtes-vous ?

Je fais partie de la Génération des baby-boomers (1946 - 1964), c’est-à-dire la génération de l’après-guerre. Une génération qui a eu la chance de vivre dans une période économique florissante (les 30 glorieuses) avec des marqueurs sociologiques importants tels que mai 68, le mouvement hippie et la libération sexuelle. Cette génération a une vision positive du progrès, de l’entreprise et de l’organisation collective.

BUSINESS MAGAZINE. D’où est né le concept des générations Y et Z ?

L’émergence de ce concept est à mettre en relation avec la théorie des générations née à la fin du 19e siècle et dont le principal instigateur a été Karl Mannheim. Cette approche est très étroitement liée à la révolution industrielle. Celle-ci a profondément modifié les rapports sociaux. La théorie des générations a été réactivée avec l’arrivée sur le marché du travail de la Génération Y (1980- 1995) dès le début de ce nouveau millénaire. Là encore, elle s’inscrit dans une période de transformation radicale de la société et du monde du travail du fait de l’évolution du modèle éducatif et de l’impact de la révolution numérique.

«Vivrenavec quatrengénérations auntravail impose unenréelle prise denconscience desnleviers et points denvigilance»,author:Daniel Ollivier

BUSINESS MAGAZINE. En quoi les générations Y et Z sont un enjeu pour le management de demain ?

Nous pouvons évoquer trois enjeux clés. Le premier est démographique puisque le renouvellement des effectifs en France va être d’un tiers pour la séquence 2015-2020. Il n’y a pas d’équivalent à cette situation depuis la Seconde Guerre mondiale et la question de la transmission du savoir et des valeurs est clairement posée.

Le second enjeu est culturel dès lors que ces jeunes générations ont une autre relation au temps, à l’organisation et à l’autorité. Ils ont une vision du monde du travail différente des autres générations et l’entreprise devra nécessairement repenser sa manière de concevoir le management pour répondre aux attentes des nouvelles recrues. Pour attirer les talents, il lui faut apprendre à être attractive et pour développer le niveau d’engagement, trouver le contrat gagnant-gagnant. Sans oublier, l’enjeu de la fidélisation.

Et le troisième enjeu est organisationnel car nous vivons dans un monde postindustriel où la matière première n’est plus le charbon ou l’atome. La matière première, c’est la capacité à transformer l’information pour répondre à l’exigence d’innovation et de compétitivité. Pour cela, il est indispensable d’investir dans le potentiel de collaboration du capital humain et, à partir de là, le management intergénérationnel devient incontournable. Nous allons vivre avec quatre générations au travail et cette situation inédite impose pour l’encadrement une réelle prise de conscience des leviers et points de vigilance.

BUSINESS MAGAZINE. Quels conseils et méthodes donneriez-vous aux dirigeants pour que les différentes générations puissent travailler efficacement ensemble ?

Le premier conseil est de sortir des stéréotypes et des préjugés, car il y a une réelle méconnaissance de cette problématique intergénérationnelle. Nous valorisons plus volontiers la jeunesse que les jeunes eux-mêmes. Chacun appréhende naturellement les situations à travers son propre prisme. Aujourd’hui, chaque génération a le sentiment d’être incomprise et de ne pas être respectée par les autres. La capacité à décrypter le fonctionnement des différentes générations (baby-boomer, X, Y et Z) est le prérequis indispensable à toute transformation du système de management. 

L’évolution va vers un management personnalisé mais celui-ci, pour être cohérent, doit prendre en compte la vision intergénérationnelle. Il y a des attentes et des besoins chez chaque génération qui sont potentiellement antagonistes.

Le second conseil est que l’entreprise ne peut réussir ce défi en se cantonnant à quelques ajustements de posture. Il lui faut rapidement refondre son système de management c’està-dire la manière de concevoir le recrutement, l’intégration, la communication, la formation et l’évaluation des performances. Son modèle est concurrencé comme peut l’être parallèlement le salariat .

Pour les jeunes, l’entrepreneuriat devient une opportunité crédible et l’expatriation une alternative intéressante dans un monde qui valorise la mobilité géographique. Les jeunes diplômés n’attendront pas dix ans avant d’avoir accès à un job qui soit source d’épanouissement.

BUSINESS MAGAZINE. Quelle est votre vision de l’entreprise de demain ?

J’ai écrit un ouvrage intitulé «management 2.0» – performance économique et capital humain – qui met en relief les cinq leviers sur lesquels doit se construire la compétitivité de l’entreprise dans une économie du savoir et de la connaissance. Ces cinq leviers sont : le projet et l’éthique, l’agilité des structures, le contrat de confiance, la culture du partage et l’innovation permanente. Ils se renforcent mutuellement et donnent sens à l’implication individuelle et collective.

La qualité de l’ambiance et plus globalement le bien-être au travail deviennent un critère d’évaluation déterminant dans la réussite. 

Les agences de notation intègrent d’ailleurs cette réalité, et c’est un signal important. Le management par le stress a trouvé ses limites, tout comme la quête infinie de la productivité.Avec la révolution numérique et l’essor du télétravail, nous vo-yons bien que l’entreprise n’est plus seulement un lieu physique mais une identité qui se doit d’être socialement respectable. L’entreprise va devoir développer le sentiment d’appartenance autour de son projet et apprendre à gérer prioritairement son capital humain. Les jeunes générations sont, par exemple, plus soucieuses de leur employabilité que de la sécurité de leur emploi. 

Rapport intergénérationne

Les générations Y et Z nées entre 1980 et 2010 investissent le marché du travail à La Réunion. Adepte d’instantanéité et impatiente, la génération Y (et la génération Z, d’autant plus marquée) est attirée par l’innovation, les projets sociaux et solidaires et les modes de management en format «entreprise libérée». Y et Z ont un rapport au travail et au management qui diffère du tout au tout de la vision qu’en avaient les générations précédentes.