Concilier les besoins de l’entreprise et ceux des hommes

Pendant longtemps, l’idée qu’on naît chef et qu’on ne le devient pas a prévalu. En effet, autrefois, les barrières entre les classes étaient si importantes qu’il était presque impossible à ceux qui n’étaient pas nés dans les familles instruites d’occuper un poste à responsabilité. Aujourd’hui, on admet que le responsable est un homme comme les autres, et que les capacités personnelles comptent plus que l’origine sociale dans l’aptitude d’un homme à en diriger d’autres.

Satisfaire ses collaborateurs

Or, on ne peut plus ignorer que les hommes constituent la principale ressource de l’entreprise, sa richesse la plus importante. Et cela, parce que c’est de leur engagement, de leur créativité, de leurs compétences que dépendent directement la survie et la réussite de toute organisation.

Par ailleurs, et de nombreuses études l’ont montré, l’homme ne s’engage dans son travail (et ne se dévoue à son entreprise et à son supérieur hiérarchique) que s’il y trouve des motifs suffisants de satisfaire ses besoins personnels. Besoin de sécurité, certes, mais aussi besoin de se sentir intégré au groupe, d’être reconnu et apprécié pour son travail et ses efforts, besoin d’être informé et consulté, enfin, besoin de se réaliser pleinement (en utilisant son potentiel de compétences et d’aptitudes).

Défendre les intérêts de l’entreprise…

En d’autres termes, le dirigeant d’aujourd’hui doit, pour s’assurer la pleine coopération et l’engagement de ses collaborateurs, tenir compte de leurs besoins et veiller à les satisfaire. Comment ?

Grâce à un style de management reposant sur la confiance, l’information, la consultation, la participation ; un style de management permettant de mobiliser les énergies et les initiatives personnelles, excluant par conséquent la coercition et l’autoritarisme.

Parallèlement, le dirigeant doit aussi défendre les intérêts de l’entreprise et veiller à les satisfaire. C’est son rôle et sa responsabilité que de veiller à ce que les objectifs soient atteints, que la coordination s’effectue sans problème, que les décisions soient appliquées. Il en va de la survie et du développement de l’entreprise dont il est responsable.Ces besoins peuvent coïncider avec ceux des collaborateurs, et c’est généralement le cas, ils peuvent aussi s’y opposer, et cela arrive souvent : l’entreprise peut avoir des intérêts à long terme qui contrarient ceux à court terme d’un ou plusieurs de ses membres ou inversement.

Souvent aussi, l’urgence qu’il y a à résoudre les problèmes, le caractère confidentiel des informations peuvent rendre difficile toute consultation ou participation des collaborateurs à la prise de décisions.

Se faire respecter en tant que responsable

Aussi l’art de diriger les hommes consiste-t-il essentiellement à tenir compte à la fois des besoins de l’entreprise et de ceux de ses collaborateurs. En tenir compte, – et surtout les concilier de manière à les faire converger à long terme – dans l’intérêt même de l’entreprise.

Enfin, comment ignorer les besoins que le manager éprouve et cherche légitimement à satisfaire dans le cadre de ses fonctions ? Nous apprécions, nous aussi, d’être reconnus pour nos mérites, d’être respectés en tant que responsable et homme, enfin de nous réaliser nous-mêmes.

Ainsi pouvons-nous dire que le manager se trouve en réalité confronté à trois sortes de besoins et d’intérêts :

- ceux de l’entreprise,

- ceux de ses collaborateurs,

- et enfin, les siens.

Trois catégories que nous représenterons au moyen de cercles comme le montre le schéma cicontre.

- E Zone de besoins et d’intérêts de l’entreprise

- M Zone de besoins et d’intérêts du manager

- C Zone de besoins et d’intérêts du collaborateur

Comme nous l’avons laissé entendre, ces trois cercles ne peuvent que se chevaucher. S’ils étaient superposés, cela signifierait que les intérêts de l’entreprise (à court et à long terme) coïncideraient totalement à la fois avec ceux des collaborateurs et ceux du manager lui-même.

Du même coup apparaissent sept zones d’intérêt, chacune d’elle devant déterminer le comportement du manager face à son collaborateur, c’est-à-dire la manière dont il devra exercer son autorité.

Nous verrons ces zones en détails prochainement et leur importance pour un management dynargique des hommes.